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title: 10 CLAVES QUE TODO CORPORATE DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE COLABORAR CON STARTUPS - BeBlog
description: En un contexto en que a las grandes empresas les cuesta cada vez más atraer talento emprendedor, una de las mejores soluciones es estrechar el grado de colaboración con el ecosistema startup…aunque no a cualquier precio. BIENVENIDOS A LA ERA DE LA ADORACIÓN AL EMPRENDEDOR Desde que un joven y todavía desconocido Mark Zuckerberg diera […]
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[BeRepublic](https://growth.berepublic.com/blog/author/berepublic)  Apr 5, 2019, 12:00:00 AM

Posted on [abril 5, 2019](https://berepublic.com/es/blog/10-claves-que-todo-corporate-debe-tener-en-cuenta-a-la-hora-de-colaborar-con-startups/)  by [BeRepublic](https://berepublic.com/es/blog/author/admin/)

# 10 CLAVES QUE TODO CORPORATE DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE COLABORAR CON STARTUPS

### **En un contexto en que a las grandes empresas les cuesta cada vez más atraer talento emprendedor, una de las mejores soluciones es estrechar el grado de colaboración con el ecosistema *startup…*aunque no a cualquier precio.**

- ![](https://growth.berepublic.com/hs-fs/hubfs/Imported_Blog_Media/new-york-times-newspaper-1159719_1280_no-agile-1-1024x775-Jun-26-2024-02-25-18-9934-PM.jpg?width=1024&height=775&name=new-york-times-newspaper-1159719_1280_no-agile-1-1024x775-Jun-26-2024-02-25-18-9934-PM.jpg)

**BIENVENIDOS A LA ERA DE LA ADORACIÓN AL EMPRENDEDOR**

Desde que un joven y todavía desconocido Mark Zuckerberg diera luz a Facebook en su residencia estudiantil de Harvard en octubre de 2003, **el mercado laboral ha experimentado una profunda revolución.**

Los **recién graduados** ya no apuestan sus **primeros pasos en una gran empresa**; el número que prefiere una *entry level* position corporativa cae de un 20% en 2013, a un 14% en 2016\[efn\_note\]  
 Fortune. (2019). Available at: [http://fortune.com/2016/05/25/new-grads-jobs-salaries-employment/](http://fortune.com/2016/05/25/new-grads-jobs-salaries-employment/) \[/efn\_note\]. De aquellos encuestados, el resto – un abrumador 86% – prefiere **comenzar su carrera profesional en el ámbito de una PyME**.

Estamos frente a una manifestación práctica de uno de los **principios de la generación *Millennial*:**

> **“*Priorizo vivir experiencias*** ***que tengan gran impacto personal y social***  ***por encima de la estabilidad, predictibilidad y seguridad que me puede ofrecer seguir el camino establecido”***

En el contexto del acceso al mercado laboral, **seguir el camino establecido** se traduce en **“hacer carrera” en una gran empresa.**

Y se identifican al menos **2 tendencias subyacentes**, que retroalimentan a esta nueva filosofía de vida *Millennial*:

1. **Cada vez es más fácil acceder a financiamiento fácil y barato**\[efn\_note\]   
   Ferres, Z. (2019). *Why Tech Startups Can’t Seem to Stop Flushing Cash Down the Toilet*. Entrepreneur. Available at: [https://www.entrepreneur.com/article/315460](https://www.entrepreneur.com/article/315460) \[/efn\_note\] a través de VCs (inversores Venture Capital) u otros mecanismos más innovadores (*crowdfunding, Initial Coin Offerings, etc.)*
2. **Cada 4 días**\[efn\_note\]   
   TechCrunch. (2019). *In venture capital, it’s still the age of the unicorn*. Available at: [https://techcrunch.com/2018/11/11/age-of-the-unicorn/](https://techcrunch.com/2018/11/11/age-of-the-unicorn/) \[/efn\_note\] aparece un nuevo emprendimiento – en muchos casos tecnológico – que consigue alcanzar **valoraciones de unicornio** (compañías superiores a los mil millones de dólares)… lo que se traduce en que muchos emprendedores pequen de **exceso de confianza**\[efn\_note\]  
    Forbes.com. (2019). *The Theranos Scandal: What Happens When You Misunderstand Steve Jobs*. Available at: [https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2018/06/18/the-theranos-scandal-what-happens-when-you-misunderstand-steve-jobs/#6810fa097b42](https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2018/06/18/the-theranos-scandal-what-happens-when-you-misunderstand-steve-jobs/#6810fa097b42) \[/efn\_note\] y/o **delirios de grandeza.**

Básicamente, **convertirse en el nuevo Mark Zuckerberg** hoy en día pareciera estar **al alcance de cualquiera…**\[efn\_note\]  
 Who Wants To Be The Next Mark Zuckerberg? Everyone, Apparently. (2019). Retrieved from [https://www.wbur.org/cognoscenti/2013/09/02/the-appeal-of-startups-izzat-jarudi](https://www.wbur.org/cognoscenti/2013/09/02/the-appeal-of-startups-izzat-jarudi)\[/efn\_note\] la pregunta es, ¿por qué esto tiene en vilo a la gran corporación?

**COLABORAR CON *STARTUPS:* UNA ALTERNATIVA INNOVADORA PARA ACCEDER A TALENTO**

Las **empresas tradicionales** están viendo cómo el talento más codiciado\[efn\_note\]  
Fast Company. (2019). *7 Benefits Of Hiring New Talent Over Experienced Pros*. Available at: [https://www.fastcompany.com/3036065/7-benefits-of-hiring-new-talent-over-experienced-pros](https://www.fastcompany.com/3036065/7-benefits-of-hiring-new-talent-over-experienced-pros) \[/efn\_note\] del mercado laboral – aquellos jóvenes ambiciosos que **recién salen de la universidad** – se les **escurre entre las manos.**

La amenaza es real: **“Problemas para acceder a habilidades clave”** destaca como la **2da mayor preocupación** entre más de 1.300 CEOs encuestados por PwC\[efn\_note\]   
Pwc.com. (2019). Available at: [https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2015/assets/pwc-18th-annual-global-ceo-survey-jan-2015.pdf](https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2015/assets/pwc-18th-annual-global-ceo-survey-jan-2015.pdf) \[/efn\_note\] en 2015 (por detrás solamente de la sobre-regulación); **73%** la menciona como un **punto crítico para la gran organización** (un 63% más que en 2014).

Ante esta situación, la gran empresa se ve obligada a **repensar su estrategia**:

> *“Si no puedes con tu enemigo,* ***únete a él****”*

Potenciar relaciones con *startups* es una práctica en boga\[efn\_note\]  
 Parnell, B. (2019). *Corporates are Finally Taking Young Startups Seriously*. Rocketspace.com. Available at: [https://www.rocketspace.com/corporate-innovation/corporates-are-finally-taking-young-startups-seriously](https://www.rocketspace.com/corporate-innovation/corporates-are-finally-taking-young-startups-seriously)   
\[/efn\_note\], y encubre un **mecanismo indirecto de** **atracción de talento;** mediante **acuerdos de colaboración,** la corporación tradicional se asegura contar con **acceso sostenido a perfiles esenciales** para lograr **entender mejor a su propio cliente** y crear **modelos de negocio rentables.**

Identificada la necesidad de colaborar con *startups* como **mecanismo de auto-preservación**, el único interrogante que queda es:

> *“¿Cómo puedo* ***garantizar*** *que esta* ***colaboración*** *me permita* ***maximizar el beneficio*** *y* ***minimizar la exposición al riesgo****?”*

**IDENTIFICANDO EL MECANISMO INDICADO DE COLABORACIÓN CON *STARTUPS***

Mª Julia Prats y Josemaría Siota de IESE Business School – en colaboración con Isabel Martínez-Monche y Yair Martínez de BeRepublic – publicaron un [**enfoque metodológico**](https://www.ieseinsight.com/doc.aspx?id=2164&idioma=2) que introduce las principales **palancas** que pueden utilizar las grandes empresas para colaborar con *startups,* y así aprovechar **sinergias** y mitigar **amenazas** conjuntamente:

Existen **diversos (11) mecanismos** de “Corporate Venturing”, categorizables por a) **Tiempo** hasta resultados, b) **Inversión** necesaria, y c) **Grado de desarrollo** de la *startup.*

![](https://growth.berepublic.com/hs-fs/hubfs/Imported_Blog_Media/Captura-de-pantalla-2019-04-01-a-las-11_38_41-1024x636-Jun-26-2024-02-25-20-8934-PM.png?width=1024&height=636&name=Captura-de-pantalla-2019-04-01-a-las-11_38_41-1024x636-Jun-26-2024-02-25-20-8934-PM.png)

Desde BeRepublic contamos con **amplia experiencia en proyectos de *Open Innovation*** y tenemos casos de éxito en la industria de ***Media & Entertainment,* Movilidad, Inmobiliaria y Seguros**.

Particularmente, somos expertos en operar un mecanismo concreto: “***Scouting Team***”**,** que consiste en **crear un Radar de oportunidades**, con el objetivo de **identificar *startups* que cumplan con los requisitos para tener *fit* con el *corporate***, ya sea para realizar **alianzas comerciales**, como para estudiar el atractivo de una **inversión/adquisición***.*

En base a esta experiencia queremos compartir **10 aspectos** a tener en cuenta por parte de los***corporates***a la hora de embarcarse en un **programa de colaboración con *startups*.**

**10 CLAVES QUE TODO *CORPORATE* DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE COLABORAR CON *STARTUPS***

**1. Estrategia de grupo concreta**

**Antes de ejecutar una búsqueda** de *startups* con las que potencialmente colaborar, **el *corporate* debe haber definido su Estrategia** de grupo y sus objetivos. De lo contrario, el terreno sobre el que trabajar será demasiado amplio y ambiguo, **limitando las posibilidades de éxito**

**2. Ámbito de acción finito**

Definidas las líneas estratégicas en la empresa y para acotar más el ámbito de acción, es necesario **determina en qué industrias/sectores, tecnologías, modelos de negocio, geografías, etc. la empresa está dispuesta a competir**

**3. Objetivos y desafíos definidos**

Con el Ámbito de acción claro, resulta mucho más sencillo **“desmenuzar” la estrategia de grupo en objetivos concretos** que cumplan con la regla nemotécnica “[SMART](https://www.mindtools.com/pages/article/smart-goals.htm)”:

- **S**pecific: *simple, sensible, significant*
- **M**easurable: *meaningful, motivating*
- **A**chievable: *agreed, attainable*
- **R**elevant: *reasonable, realistic and resourced, results-based*
- **T**ime-bound: *time-based, time limited, time/cost limited, timely, time-sensitive*

En última instancia, las colaboraciones que se establezcan con *startups* cumplen **dos objetivos básicos para el *corporate***: 1) potenciar **líneas de negocio existentes** (crecimiento incremental), o 2) ayudar a **abrir nuevos mercados** – tanto geográficos como sectoriales (crecimiento disruptivo).

Sin un desafío/reto concreto a “solucionar”, la *startup* difícilmente pueda **justificar** con argumentos evidentes la oportunidad de **comenzar la colaboración** (sinergias, etc.), diluyendo así la **percepción de** **aportar valor potencial**.

**4. Conocimiento de Tendencias sectoriales**

[Karolina Korth](https://www.linkedin.com/in/karolinakorth/), participante del panel [“*Open Innovation: Increasing Your Corporate Venturing Speed While Reducing the Cost*”](https://www.ieseinsight.com/fichaMaterial.aspx?pk=153351&idi=2&origen=1&ar=16&idioma=2)organizado por IESE y BeRepublic en enero pasado – compartía la siguiente reflexión:

“***Scouting is also about observing what is happening in the market and learning from the latest trends****, not only about identifying startups for the corporate to work with*”

La identificación de tendencias – por industria/sector – permite **distinguir entre *startups* vanguardistas** y aquellas otras que simplemente son ***followers****;* ningún *corporate* quiere invertir su tiempo ni dinero en un modelo de negocio/tecnología que está **camino a la obsolescencia**.

Aunque no se activen todas las tendencias, es imprescindible **al menos tenerlas identificadas** en el “mapa mental” de la organización.

**5. Cada start-up es un mundo, entiendela**

Para maximizar los resultados a obtener, resulta crítico definir cuáles son los **criterios que deben cumplir las *startups*** para poder ser consideradas **candidatas viables,** de cara a una potencial colaboración (*stage*, área de influencia, tecnología, facturación, cultura, país,…).

**6. El modelo de negocio es la clave**

En la era del *blockchain* y la inteligencia artificial, es muy habitual que algunos***corporates* sientan FOMO**\[efn\_note\]  
Bjerén, A. (2019). FOMO: El miedo a perderse algo (Fear of Missing Out). Retrieved from [https://blogs.elpais.com/consumidos/2012/03/fomo-el-miedo-a-perderse-algo-fear-of-missing-out.html](https://blogs.elpais.com/consumidos/2012/03/fomo-el-miedo-a-perderse-algo-fear-of-missing-out.html)   
\[/efn\_note\] y compensen sumergiéndose en proyectos que se montan sobre **tecnologías emergentes**, pero sin un **modelo de negocio claro que las acompañe.**

![](https://growth.berepublic.com/hs-fs/hubfs/Imported_Blog_Media/PR_490866_5_Trends_in_the_Emerging_Tech_Hype_Cycle_2018_Hype_Cycle-1024x866-Jun-26-2024-02-25-24-6483-PM.png?width=1024&height=866&name=PR_490866_5_Trends_in_the_Emerging_Tech_Hype_Cycle_2018_Hype_Cycle-1024x866-Jun-26-2024-02-25-24-6483-PM.png)

En nuestra experiencia, **un emprendimiento que no parte de un modelo de negocio sólido y creíble, difícilmente pueda aprovechar estas innovaciones tecnológicas** para construir una propuesta de valor **sostenible en el tiempo**, y que genere **rentabilidades positivas**.

**7. Agilidad en la ejecución: no parálisis por análisis**

Gran parte de la **incertidumbre que rodea a una *startup***candidata a ser participada (invertida o adquirida) se disipa rápidamente realizando **un piloto/*Proof-of-Concept* previo**.

Esta prueba permite al *corporate:*

1. Observar **cómo trabaja la *startup*** en el terreno
2. Medir la **receptividad del mercado** a la solución planteada
3. Corroborar que la *startup* tenga las capacidades necesarias para **entregar sistemáticamente** – en tiempo y forma – su***promesa de valor***
4. Determinar **qué grado de compatibilidad cultural** existe entre los equipos de trabajo de cada parte
5. Adelantar parte del proceso de ***Due Dilligence* tecnológico**
6. Impulsar un **ciclo de mejora continua** controlado

**8. Impregnar la cultura innovadora en toda la compañía**

Difícilmente hay perfiles mejor posicionados para **juzgar el verdadero valor de una solución,** que las mismas personas que ya se encuentran operando la **línea de negocio que se vería afectada** por una eventual colaboración.

En paralelo, es sabido que toda **nueva forma de hacer las cosas** requiere de una **adaptación**. **Preparar el entorno** al “cambio cultural” facilitará **que la compañía trabaje al unísono**.

**Es aconsejable asegurar contar con el *buy-in* del equipo directivo/ejecutivo desde el comienzo** del proceso de búsqueda; la **probabilidad de conseguir aprobación aumentará** **si el comité es un sponsor del proyecto**.

**9. Medir el éxito de la colaboración con KPIs específicos**

Al entablar una colaboración con una *startup*, el **corporate** debe **redefinir las métricas con las que juzgar el valor extraído de la relación.** La clave está en ser **laxos con las expectativas a corto plazo**, y **pacientes hasta percibir retornos monetarios**.

Por lo tanto, el éxito se debe entender en términos nuevos, como podrían ser la exposición a **nuevos perfiles de clientes,** una **huella** con mayor **cobertura global** y la capacidad de **extraer mayor cantidad y/o calidad de datos** de clientes o *leads*.

Por último, la medida de rendimiento también debe tener en cuenta el **aprendizaje experimentado y absorbido por los equipos internos** involucrados en la colaboración, un factor determinante para poder justificar un retorno positivo de la misma.

**10. Paciencia en los procesos de Venture Corporate**

Pese al **vertiginoso ritmo de trabajo** observable en los **nuevos emprendimientos**, en las **colaboraciones *corporate-startup***los **ritmos de maduración** se promedian con la **burocracia y controles formales** presentes en casi toda gran empresa.

La integración de los negocios y las tecnologías, las diferencias culturales entre ambos entes, las condiciones de trabajo (económicas y profesionales) o la consecución de resultados son algunas de los retos que encontramos a la hora de **acelerar los procesos de negociación y acabar de cerrar acuerdos.**

La relación *corporate-startup* debe verse como una **carrera de fondo**, tanto a nivel ***timings***como en cuanto a **resultados**.

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**Por «[Business Strategy BeRepublic](https://berepublic.com/es/blog/es/portafolio)»**

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