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En un contexto en que a las grandes empresas les cuesta cada vez más atraer talento emprendedor, una de las mejores soluciones es estrechar el grado de colaboración con el ecosistema startup…aunque no a cualquier precio.
BIENVENIDOS A LA ERA DE LA ADORACIÓN AL EMPRENDEDOR
Desde que un joven y todavía desconocido Mark Zuckerberg diera luz a Facebook en su residencia estudiantil de Harvard en octubre de 2003, el mercado laboral ha experimentado una profunda revolución.
Los recién graduados ya no apuestan sus primeros pasos en una gran empresa; el número que prefiere una entry level position corporativa cae de un 20% en 2013, a un 14% en 2016[efn_note]
Fortune. (2019). Available at: http://fortune.com/2016/05/25/new-grads-jobs-salaries-employment/ [/efn_note]. De aquellos encuestados, el resto – un abrumador 86% – prefiere comenzar su carrera profesional en el ámbito de una PyME.
Estamos frente a una manifestación práctica de uno de los principios de la generación Millennial:
“Priorizo vivir experiencias que tengan gran impacto personal y social por encima de la estabilidad, predictibilidad y seguridad que me puede ofrecer seguir el camino establecido”
En el contexto del acceso al mercado laboral, seguir el camino establecido se traduce en “hacer carrera” en una gran empresa.
Y se identifican al menos 2 tendencias subyacentes, que retroalimentan a esta nueva filosofía de vida Millennial:
- Cada vez es más fácil acceder a financiamiento fácil y barato[efn_note]
Ferres, Z. (2019). Why Tech Startups Can’t Seem to Stop Flushing Cash Down the Toilet. Entrepreneur. Available at: https://www.entrepreneur.com/article/315460 [/efn_note] a través de VCs (inversores Venture Capital) u otros mecanismos más innovadores (crowdfunding, Initial Coin Offerings, etc.) - Cada 4 días[efn_note]
TechCrunch. (2019). In venture capital, it’s still the age of the unicorn. Available at: https://techcrunch.com/2018/11/11/age-of-the-unicorn/ [/efn_note] aparece un nuevo emprendimiento – en muchos casos tecnológico – que consigue alcanzar valoraciones de unicornio (compañías superiores a los mil millones de dólares)… lo que se traduce en que muchos emprendedores pequen de exceso de confianza[efn_note]
Forbes.com. (2019). The Theranos Scandal: What Happens When You Misunderstand Steve Jobs. Available at: https://www.forbes.com/sites/dereklidow/2018/06/18/the-theranos-scandal-what-happens-when-you-misunderstand-steve-jobs/#6810fa097b42 [/efn_note] y/o delirios de grandeza.
Básicamente, convertirse en el nuevo Mark Zuckerberg hoy en día pareciera estar al alcance de cualquiera…[efn_note]
Who Wants To Be The Next Mark Zuckerberg? Everyone, Apparently. (2019). Retrieved from https://www.wbur.org/cognoscenti/2013/09/02/the-appeal-of-startups-izzat-jarudi[/efn_note] la pregunta es, ¿por qué esto tiene en vilo a la gran corporación?
COLABORAR CON STARTUPS: UNA ALTERNATIVA INNOVADORA PARA ACCEDER A TALENTO
Las empresas tradicionales están viendo cómo el talento más codiciado[efn_note]
Fast Company. (2019). 7 Benefits Of Hiring New Talent Over Experienced Pros. Available at: https://www.fastcompany.com/3036065/7-benefits-of-hiring-new-talent-over-experienced-pros [/efn_note] del mercado laboral – aquellos jóvenes ambiciosos que recién salen de la universidad – se les escurre entre las manos.
La amenaza es real: “Problemas para acceder a habilidades clave” destaca como la 2da mayor preocupación entre más de 1.300 CEOs encuestados por PwC[efn_note]
Pwc.com. (2019). Available at: https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2015/assets/pwc-18th-annual-global-ceo-survey-jan-2015.pdf [/efn_note] en 2015 (por detrás solamente de la sobre-regulación); 73% la menciona como un punto crítico para la gran organización (un 63% más que en 2014).
Ante esta situación, la gran empresa se ve obligada a repensar su estrategia:
“Si no puedes con tu enemigo, únete a él”
Potenciar relaciones con startups es una práctica en boga[efn_note]
Parnell, B. (2019). Corporates are Finally Taking Young Startups Seriously. Rocketspace.com. Available at: https://www.rocketspace.com/corporate-innovation/corporates-are-finally-taking-young-startups-seriously
[/efn_note], y encubre un mecanismo indirecto de atracción de talento; mediante acuerdos de colaboración, la corporación tradicional se asegura contar con acceso sostenido a perfiles esenciales para lograr entender mejor a su propio cliente y crear modelos de negocio rentables.
Identificada la necesidad de colaborar con startups como mecanismo de auto-preservación, el único interrogante que queda es:
“¿Cómo puedo garantizar que esta colaboración me permita maximizar el beneficio y minimizar la exposición al riesgo?”
IDENTIFICANDO EL MECANISMO INDICADO DE COLABORACIÓN CON STARTUPS
Mª Julia Prats y Josemaría Siota de IESE Business School – en colaboración con Isabel Martínez-Monche y Yair Martínez de BeRepublic – publicaron un enfoque metodológico que introduce las principales palancas que pueden utilizar las grandes empresas para colaborar con startups, y así aprovechar sinergias y mitigar amenazas conjuntamente:
Existen diversos (11) mecanismos de “Corporate Venturing”, categorizables por a) Tiempo hasta resultados, b) Inversión necesaria, y c) Grado de desarrollo de la startup.
Desde BeRepublic contamos con amplia experiencia en proyectos de Open Innovation y tenemos casos de éxito en la industria de Media & Entertainment, Movilidad, Inmobiliaria y Seguros.
Particularmente, somos expertos en operar un mecanismo concreto: “Scouting Team”, que consiste en crear un Radar de oportunidades, con el objetivo de identificar startups que cumplan con los requisitos para tener fit con el corporate, ya sea para realizar alianzas comerciales, como para estudiar el atractivo de una inversión/adquisición.
En base a esta experiencia queremos compartir 10 aspectos a tener en cuenta por parte de los corporates a la hora de embarcarse en un programa de colaboración con startups.
10 CLAVES QUE TODO CORPORATE DEBE TENER EN CUENTA A LA HORA DE COLABORAR CON STARTUPS
1. Estrategia de grupo concreta
Antes de ejecutar una búsqueda de startups con las que potencialmente colaborar, el corporate debe haber definido su Estrategia de grupo y sus objetivos. De lo contrario, el terreno sobre el que trabajar será demasiado amplio y ambiguo, limitando las posibilidades de éxito
2. Ámbito de acción finito
Definidas las líneas estratégicas en la empresa y para acotar más el ámbito de acción, es necesario determina en qué industrias/sectores, tecnologías, modelos de negocio, geografías, etc. la empresa está dispuesta a competir
3. Objetivos y desafíos definidos
Con el Ámbito de acción claro, resulta mucho más sencillo “desmenuzar” la estrategia de grupo en objetivos concretos que cumplan con la regla nemotécnica “SMART”:
- Specific: simple, sensible, significant
- Measurable: meaningful, motivating
- Achievable: agreed, attainable
- Relevant: reasonable, realistic and resourced, results-based
- Time-bound: time-based, time limited, time/cost limited, timely, time-sensitive
En última instancia, las colaboraciones que se establezcan con startups cumplen dos objetivos básicos para el corporate: 1) potenciar líneas de negocio existentes (crecimiento incremental), o 2) ayudar a abrir nuevos mercados – tanto geográficos como sectoriales (crecimiento disruptivo).
Sin un desafío/reto concreto a “solucionar”, la startup difícilmente pueda justificar con argumentos evidentes la oportunidad de comenzar la colaboración (sinergias, etc.), diluyendo así la percepción de aportar valor potencial.
4. Conocimiento de Tendencias sectoriales
Karolina Korth, participante del panel “Open Innovation: Increasing Your Corporate Venturing Speed While Reducing the Cost” organizado por IESE y BeRepublic en enero pasado – compartía la siguiente reflexión:
“Scouting is also about observing what is happening in the market and learning from the latest trends, not only about identifying startups for the corporate to work with”
La identificación de tendencias – por industria/sector – permite distinguir entre startups vanguardistas y aquellas otras que simplemente son followers; ningún corporate quiere invertir su tiempo ni dinero en un modelo de negocio/tecnología que está camino a la obsolescencia.
Aunque no se activen todas las tendencias, es imprescindible al menos tenerlas identificadas en el “mapa mental” de la organización.
5. Cada start-up es un mundo, entiendela
Para maximizar los resultados a obtener, resulta crítico definir cuáles son los criterios que deben cumplir las startups para poder ser consideradas candidatas viables, de cara a una potencial colaboración (stage, área de influencia, tecnología, facturación, cultura, país,…).
6. El modelo de negocio es la clave
En la era del blockchain y la inteligencia artificial, es muy habitual que algunos corporates sientan FOMO[efn_note]
Bjerén, A. (2019). FOMO: El miedo a perderse algo (Fear of Missing Out). Retrieved from https://blogs.elpais.com/consumidos/2012/03/fomo-el-miedo-a-perderse-algo-fear-of-missing-out.html
[/efn_note] y compensen sumergiéndose en proyectos que se montan sobre tecnologías emergentes, pero sin un modelo de negocio claro que las acompañe.
En nuestra experiencia, un emprendimiento que no parte de un modelo de negocio sólido y creíble, difícilmente pueda aprovechar estas innovaciones tecnológicas para construir una propuesta de valor sostenible en el tiempo, y que genere rentabilidades positivas.
7. Agilidad en la ejecución: no parálisis por análisis
Gran parte de la incertidumbre que rodea a una startup candidata a ser participada (invertida o adquirida) se disipa rápidamente realizando un piloto/Proof-of-Concept previo.
Esta prueba permite al corporate:
- Observar cómo trabaja la startup en el terreno
- Medir la receptividad del mercado a la solución planteada
- Corroborar que la startup tenga las capacidades necesarias para entregar sistemáticamente – en tiempo y forma – su promesa de valor
- Determinar qué grado de compatibilidad cultural existe entre los equipos de trabajo de cada parte
- Adelantar parte del proceso de Due Dilligence tecnológico
- Impulsar un ciclo de mejora continua controlado
8. Impregnar la cultura innovadora en toda la compañía
Difícilmente hay perfiles mejor posicionados para juzgar el verdadero valor de una solución, que las mismas personas que ya se encuentran operando la línea de negocio que se vería afectada por una eventual colaboración.
En paralelo, es sabido que toda nueva forma de hacer las cosas requiere de una adaptación. Preparar el entorno al “cambio cultural” facilitará que la compañía trabaje al unísono.
Es aconsejable asegurar contar con el buy-in del equipo directivo/ejecutivo desde el comienzo del proceso de búsqueda; la probabilidad de conseguir aprobación aumentará si el comité es un sponsor del proyecto.
9. Medir el éxito de la colaboración con KPIs específicos
Al entablar una colaboración con una startup, el corporate debe redefinir las métricas con las que juzgar el valor extraído de la relación. La clave está en ser laxos con las expectativas a corto plazo, y pacientes hasta percibir retornos monetarios.
Por lo tanto, el éxito se debe entender en términos nuevos, como podrían ser la exposición a nuevos perfiles de clientes, una huella con mayor cobertura global y la capacidad de extraer mayor cantidad y/o calidad de datos de clientes o leads.
Por último, la medida de rendimiento también debe tener en cuenta el aprendizaje experimentado y absorbido por los equipos internos involucrados en la colaboración, un factor determinante para poder justificar un retorno positivo de la misma.
10. Paciencia en los procesos de Venture Corporate
Pese al vertiginoso ritmo de trabajo observable en los nuevos emprendimientos, en las colaboraciones corporate-startup los ritmos de maduración se promedian con la burocracia y controles formales presentes en casi toda gran empresa.
La integración de los negocios y las tecnologías, las diferencias culturales entre ambos entes, las condiciones de trabajo (económicas y profesionales) o la consecución de resultados son algunas de los retos que encontramos a la hora de acelerar los procesos de negociación y acabar de cerrar acuerdos.
La relación corporate-startup debe verse como una carrera de fondo, tanto a nivel timings como en cuanto a resultados.
